Vezetői kultúra, amely visszahúz
Magyar valóság diagnózisa a szervezeti diszfunkció szemüvegén keresztül
Magyar nyelvű változat — az eredeti, angol írás itt érhető el.
Magyarországot ritkán vizsgáljuk szervezetként, pedig a stagnálása azonnal szembetűnővé válik, ha a diszfunkcionális intézmények diagnosztikai eszközeivel nézzük, és megfigyeljük, hogyan vezet az elitje. Minden nagy szervezetben a vezetők formálják a kultúrát: az egészséges kultúrák fejlődnek, illeszkednek a küldetéshez, bizalmat és együttműködést építenek; a beteg kultúrákat önérdekű vezetés tartja fenn, ezek sodródnak, korlátoznak, és csendben szabotálják a fejlődést. Magyarország ma egyre inkább az utóbbihoz hasonlít: elitvezérelt rövidtávúság, megfelelés-központú normák az kezdeményezéssel szemben, összeegyeztethetetlen értékek, alacsony bizalom, és egy túlélésre — nem növekedésre — épülő mitológia. Ez kevésbé nemzeti jellemhiba, inkább vezetési és kormányzási kudarc — annak eredménye, hogy az elit homályban tartja a küldetést, és a működési kultúrát kontrollra, nem kreativitásra optimalizálja. Amíg a „Magyarország szervezet” irányítói nem kezdik stratégiai eszközként kezelni a kultúrát, és nem köteleződnek el egy jövőbe néző küldetés mellett, az ország egy elavult operációs rendszeren fog futni tovább — amelyet túlélésre, nem pedig előrehaladásra terveztek.
Ritkán beszélünk Magyarországról mint szervezetről. Egyszer megtettem a Piros lapot adnál a vezérigazgatódnak? című ellentmondásos esszémben.
Nemzetként beszélünk róla, hosszú történelmi ívként, sérelmek és győzelmek történeteként. De ha meg akarjuk érteni, miért nem sikerül Magyarországnak modernizálódnia, talán egy másik szemüvegre van szükségünk — egyre, amelyet a szervezettudományból kölcsönzünk.
Olyan szervezetkutatók, mint Edgar Schein1, amellett érvelnek, hogy a kultúra nem absztrakció; ez bármely intézmény operációs rendszere. A kultúra vagy elősegíti a hatékonyságot, vagy lerombolja azt. Nincs semleges terep. És — ahogy Schein újra és újra hangsúlyozza — a vezetés a kultúra elsődleges forrása. A vezetők hozzák létre, erősítik meg és termelik újra azokat a normákat, amelyek meghatározzák a szervezet viselkedését.
Ha ezt a (ellentmondásos) logikát alkalmazzuk Magyarországra — és úgy vizsgáljuk, ahogy Schein vagy Gareth Morgan vizsgálna egy nagy, gyengén vezetett vállalatot —, az ország stagnálása sokkal könnyebben érthetővé válik. Magyarország egyre inkább egy legacy szervezetre (legacy organization) hasonlít, amelynek vezetői elavult rutinokat tartanak fenn, mert azok az ő érdekeiket szolgálják. A politikai kiigazítások nem tudják felülírni ezt a mélyebb kulturális-strukturális problémát.
Az alábbiakban Schein klasszikus kulturális diagnosztikáját használom — a szervezeti elemzésben széles körben alkalmazott tizenkét elemet —, hogy feltérképezzem Magyarország működési kultúráját. A kép kényelmetlen, de tisztázó erejű.
1. Megfigyelhető viselkedés: állandó túlélési üzemmód
Schein a megfigyelhető viselkedést a kultúra „felszíni szintjének” nevezi. Magyarországon ez a viselkedés egy rövidtávúságba zárt szervezetet jelez: túlélés a stratégia helyett, rögtönzés a tervezés helyett, konfliktuskerülés a koordináció helyett.
Ezek a viselkedésformák nem az emberek jellemvonásai; egy olyan vezetői osztály kimenetei, amely a megfelelést és a taktikai túlélést jutalmazza a hosszú távú gondolkodás helyett.
2. Csoportnormák: megfelelés a kezdeményezés helyett
Amy Edmondson2 szerint a pszichológiai biztonság az innováció alapja. Magyarországon ennek az ellenkezője igaz. Az informális normák hallgatásra, lojalitásra és a láthatóság kerülésére ösztönzik az embereket. A kezdeményezést gyakran büntetik; a kockázatvállalást naivitásként könyvelik el. Az innovációt csak akkor tűrik, ha nem zavarja meg az elit hálózatait.
Ez nem véletlen — ez egy vezetés által létrehozott normarendszer, amelyben a kiszámíthatóságot többre becsülik a kreativitásnál.
3. Kinyilvánított értékek: „Nagyra tartjuk a szorgalmat" — de tényleg?
Chris Argyris3 különbséget tesz a kinyilvánított értékek (amit a vezetők mondanak) és a használatban lévő elméletek (amit a vezetők jutalmaznak) között.
A magyar elit nyilvánosan dicséri a szorgalmat, a versenyképességet és az összetartást.
De a mindennapi élet a vezetői ösztönzők által formált tényleges értékeket tárja fel: gyanakvást, defenzív individualizmust, lojalitási hálózatokat és informális kiskapukra épülő viselkedést.
A retorika és a valóság közötti szakadék Magyarország egyik legmélyebb strukturális hibája.
4. Formális filozófia: egy elavult működési kézikönyv
Schein megjegyzi, hogy a szervezetek mögöttes filozófiákra támaszkodnak — mély történetekre arról, kik ők, és miért léteznek. Magyarország filozófiáját, ahogyan azt az elit ápolja, a sérelem, a történelmi trauma és a defenzív kivételesség gyökerezteti.
Ez a narratíva egykor segített megőrizni az identitást fenyegetettség idején. Ma úgy működik, mint egy elavult küldetésnyilatkozat, amelyet egyetlen vezérigazgató sem mer újraírni — hasznos a legitimációhoz, de katasztrofális a modernizációhoz.
5. A játékszabályok: elsősorban a lojalitás, a hozzáértés opcionális
Gareth Morgan4 metaforája a szervezetről mint politikai rendszerről itt fájdalmasan pontosnak bizonyul. Mindenki ismeri a valódi szervezeti szabályokat: a kapcsolatok felülírják a hozzáértést, a hozzáférés felülírja a teljesítményt, és a „ne kérdőjelezd meg a hierarchiát” felülírja a „oldd meg a problémát” elvet.
Ezek a szabályok nem spontán normák; vezetés által kikényszerített ösztönzők, amelyek zárva, kiszámíthatóan és irányíthatóan tartják a rendszert.
6. Légkör: állandósult, alacsony bizalmú környezet
A szervezeti légkör, mondja Schein, az az érzelmi atmoszféra, amelyet a vezetők ösztönzőkön és kommunikáción keresztül teremtenek. Magyarország légkörét alacsony bizalom, fáradtság, beletörődés és minimális elvárások uralják.
Ez a légkör nem kulturális végzet — annak természetes eredménye, hogy a vezetők sebezhetőségként kezelik az átláthatóságot, és fenyegetésként az elszámoltathatóságot.
7. Beépült készségek: a rögtönzés mint alapvető kompetencia
A magyarok rendkívül alkalmazkodóképesek. A rögtönzés — az ügyeskedés — Magyarország legmélyebben beépült készsége. Karl Weick5 rámutat, hogy amikor a formális rendszerek csődöt mondanak, az emberek rögtönzött gyakorlatokat fejlesztenek ki, hogy a szervezet tovább működjön. Erről írtam korábban a korrupciót mint társadalmi ellenálló képességet bemutató cikkemben.
A magyarok kiváló rögtönzők, mert a vezetés nem épített olyan rendszereket, amelyek csökkentenék a rögtönzés szükségességét.
A rögtönzés nem stratégia; megküzdési mechanizmus.
8. Gondolkodási szokások: pesszimista paradigmák
Schein hangsúlyozza, hogy a szervezeti paradigmák — a közösen vallott feltételezések — alakítják, mit tartanak az emberek lehetségesnek. Magyarországon az uralkodó paradigma: „Semmi sem fog változni, mert semmi sem változik soha.”
Ez a pesszimizmus nem nemzeti jellemvonás; egy olyan vezetés kiszámítható kognitív következménye, amely elbátortalanítja az autonómiát, a kísérletezést és a hosszú távú tervezést.
9. Közös jelentések: siker = túlélés
Weick sensemaking-elmélete megmutatja, hogyan definiálják a szervezetek a sikert. Sok társadalomban a siker teljesítményt jelent. Magyarországon a siker gyakran túlélést jelent: a kockázatok elkerülését, a láthatatlanságot, az exponáltság minimalizálását.
Miért? Mert az elitvezetés régóta a stabilitást jutalmazza a kezdeményezés helyett, a lojalitást a teljesítmény helyett.
10. Metaforák és szimbólumok: a romantikus múlt
Schein megjegyzi, hogy a szimbólumok fejezik ki egy szervezet legmélyebb feltételezéseit. Magyarország elit által vezérelt szimbólumai — hősök, mártíromság, elveszett területek, örök küzdelem — a múlthoz horgonyozzák az identitást.
Ez olyan, mintha egy vállalat vezetése folyamatosan azt ünnepelné, ami valaha volt, ahelyett hogy megfogalmazná, mivé akar válni.
11. Artefaktumok: időben megfagyott intézmények
Az artefaktumok a kultúra látható megnyilvánulásai. Magyarország kulcsintézményei — iskolák, bürokrácia, média — legacy rendszerekként viselkednek. Megőrzik a régi munkafolyamatokat, ellenállnak az újaknak, és stagnálást jeleznek.
Ezek az artefaktumok vezetési döntéseket testesítenek meg — nem a közvélemény preferenciáit —, amelyek a kontrollt, a centralizációt és a kiszámíthatóságot részesítik előnyben a modernizációval és a rugalmassággal szemben.
12. Mítoszok és történetek: elitvezérelt függőség az áldozatszereptől
Weick megmutatja, hogyan magyarázzák a szervezetek a világukat a történeteken keresztül. Ezért van minden szervezetnek belső mítosza. Magyarország uralkodó történetei az árulás, a külső fenyegetések, a hősies kudarc és az állandó sebezhetőség köré épülnek.
Ezek egykor erősítették az összetartást.
Ma a diszfunkcióhoz rögzítik az országot, mert az elit folyamatosan újratermeli őket, hogy igazolja a központosított kontrollt és az alacsony elszámoltathatóságot.
Alapdiagnózis: egy vezetői kultúra, amely nincs összhangban semmilyen modern küldetéssel
Ha Magyarország vállalat lenne, bármelyik Kotter–Schein keretrendszert használó tanácsadó ugyanazt a verdiktet hozná meg:
A vezetői kultúra már nem támogatja a küldetést.
Ellenben támogatja:
a túlélést, nem a fejlődést
a kontrollt, nem a kreativitást
a lojalitást, nem a hozzáértést
a homogenitást, nem az innovációt
Ez nem a lakosság kudarca — hanem a vezetői ösztönzők kudarca.
Mi kell hogy változzon: a vezetésnek stratégiaként kell kezelnie a kultúrát
A szervezeti változás szakirodalma — Scheintől Kotteren6 át Amy Edmondsonig— egyértelmű:
A kultúra nem alulról változik.
Akkor változik, amikor a vezetők újradefiniálják:
a küldetést
az ösztönzőket
a normákat
a történeteket
a szimbólumokat
az elvárásokat
Magyarország elitje — politikai, gazdasági, adminisztratív, kulturális, akadémiai — elkerülte ezt, mert a jelenlegi kultúra az ő érdekeit szolgálja.
De egy modern nemzet nem tud virágozni egy olyan vezetői kultúrával, amely egy 20. századi fenyegetési környezetre lett optimalizálva.
Zárógondolat
Magyarország stagnálása nem a népének erkölcsi kudarca.
Ez egy olyan vezetői osztály által előidézett szervezeti kudarc, amely elavult operációs rendszert tart fenn.
A kultúrák tudnak változni.
De csak akkor, ha a vezetők abbahagyják a múlt pajzsként való kezelését, és felelősségként kezdik kezelni a jövőt.
Magyarországnak nincs szüksége új ideológiára.
Új vezetői kultúrára van szüksége — és egy küldetésre, amely végre előre néz.
Nem értesz egyet? Remek. Nem azért írok, hogy igazam legyen — azért írok, hogy próbára tegyenek. Hozd a „tizedik ember” nézőpontodat, a legélesebb ellenérvedet, vagy akár egy csendes kételyt. Néha az a leghasznosabb kritika, amelyik a saját gondolkodásomat billenti ki.
Ne feledd, iratkozz fel a további Critical Hungary elemzésekért!
Alapmű arról, hogyan hozzák létre, formálják és ágyazzák be a vezetők a szervezeti kultúrát: Schein, Edgar H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4. kiadás). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
A pszichológiai biztonságról és annak a tanulásban, innovációban és nyílt kommunikációban betöltött szerepéről szóló vezető kortárs mű: Edmondson, Amy C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Kulcsfontosságú elmélet a kinyilvánított értékek és a használatban lévő elméletek megkülönböztetéséről, amely megmagyarázza a vezetők szavai és tettei közötti szakadékot: Argyris, Chris & Schön, Donald A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
Klasszikus mű a szervezeti metaforákról, bemutatva, hogyan strukturálja a kultúra, a hatalom és a jelentés az intézményi viselkedést: Morgan, Gareth (2006). Images of Organization (frissített kiadás). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Központi szöveg arról, hogyan konstruálják meg a szervezetek a jelentést, az identitást és a közös értelmezéseket a sensemaking folyamatán keresztül: Weick, Karl E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. ↩
Alapvető keretrendszer a szervezeti átalakulásról és a kultúraváltáshoz szükséges vezetői lépésekről: Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.